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管理前沿

授权的七大错误

  • 来源:
  • 上传日期:2013/9/13 20:17:09
如果没有有效的授权,组织就无法发挥应该发挥的作用。当授权问题成为企业发展的一个临界点,成为企业管理能力素质的制约瓶颈时,也是企业管理者面临自我超越的时刻。
然而从企业实践来看,授权一直是困扰企业管理者的问题之一,不少企业管理者在规模扩大后不愿意授出权力,对企业中的大事小情仍然亲自来做决策,即出现了“授权障碍”。这种障碍会成为企业成长的瓶颈,造成了企业“长不大”的现象。要想克服授权的障碍,除了掌握授权的方法外,还要针对授权障碍产生的原因,对症下药。在这种“授权障碍”的背后,既有企业管理者主观的原因,也有客观的原因。
 
根据笔者多年企业管理和管理咨询经验,授权工作在企业内之所以难以得到有效推动和应用,主要原因是企业管理者的在开展授权工作时的误区和不足造成的,具体来讲,主要体现在以下七个方面
 
1. 管理者角色错位,管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变,缺乏授权的意识。
 
2. 授权关系不明,不清楚哪些人可以授权,授权人与受权人的责任如何划分,授权的层级是怎么样。
 
3. 授权原则不清,授权时不知道哪些权利该分,哪些不该分。因此推行授权体系时也只是做表面文章,真正的权利并没有分配下去。
 
4. 授权的方法不当,不知道如何对现有权限进行分类和梳理,缺乏分授权的标准与依据。
 
5. 授权基础不牢,企业授权没有参照和依据,没有完善的预算体系支撑,导致无法有效授权。
 
6. 授权控制不足,对授权后的结果没有评估与检查,导致企业资金和人员失控现象。
 
7. 授权实施不到位,企业中的授权人心态调整不到位,以及反授权现象都会对授权实施的效果产生影响。
 
以上几个方面的问题既相互关联,又有所区别,企业管理者在进行授权时要对以上问题有清楚的认识并有效防范这些问题的产生,才能使授权工作取得预期的目的。
 
企业授权之道
 
  第一,领导者应转变角色,将自身定位在领导企业而非管理企业。在对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现,使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人,让他们把事情做得更好。而管理者呢,总是在复杂事务的细节中打转,这些人往往将“进行管理”与“把事情弄得复杂”划上等号。因此,为了确保企业的良性成长,领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时,始终保有战略思考的大局观念,将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长,并领导组织进行日常的工作。
 
  第二,企业应该根据不同发展阶段的战略需求,来调整企业的授权体系。一个企业的授权体系很难与企业的战略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整,如果适度调整的方向恰好和企业的战略发展需要相呼应,企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势,企业将获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整和企业的发展需要背道而驰,企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。
 
  第三,通过完善的管理体系而非个人行为,来加强授权后的企业内部风险控制。例如,可以在企业内部设立战略部门,加强产业和战略研究,为企业指明战略发展方向,保证其高速发展。建立企业发展经营管理部门,加强对日常经营的控制与管理,使企业的经营始终保持与战略一致,同时也使企业的高层管理者从繁琐的日常管理事务中脱离出来,投入到关注战略管理的层面。完善的财务控制制度,加强预算管理,做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程,同时根据不同部门的特殊性进行差异化的设置,使企业在控制经营成本的同时,不失去经营的灵活性。
 
  第四,通过建立战略指导下的绩效管理体系并经过充分的沟通,加强对授权下经营的控制,保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。这里的绩效管理并非简单的绩效评估,而是在战略性绩效考核指标设立后,不断地通过绩效管理沟通,阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定战略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制,不仅仅是告诉被授权者哪些不能做,更重要的是,通过有效的指导,使他们知道该做什么,并根据被授权者的管理经验来进行量身订做的适度授权,同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定,而是通过定期书面汇报,当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议,而不是亲自动手执行,相信会取得员工更多的信任和支持的。
 
  最后,授权并非放任,企业也应制定相对的紧急应变计划,采取减少风险的措施,防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性,企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题,列出所有可能发生的风险以及应急措施,定期检查各项风险的发生机率。合理采用例外管理法,视情况来采用例外管理。同时,建立关键的风险控制指针体系也是至关重要的。确认企业的关键风险控制因素,如预定的时间或者具体的预算管理限制,这些都可以有效地制约和监控被授权者的行为。
 
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