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管理前沿

先定位,后推行——你的企业适合建立导师制吗

  • 来源:
  • 上传日期:2013/6/12 9:28:48

 

很多企业设置导师制的初衷很简单,就是希望能够发扬中国企业传统的“传帮带”精神,老带新、强带弱,促进人才更快成长,也能使新员工更好地融洽团队的氛围。但在不知不觉中,企业理想的初衷却慢慢走了型。判断一个企业是否适用导师制,与企业性质无关,与企业规模大小无关,也与行业无关,关键在于企业对于资源价值的排序、领导风格及文化导向、人力资源制度体系的支持三大核心因素。
对资源价值排序
在近几年的经济发展过程中,决定企业发展的因素正在越来越多地被“人”的因素所替代,企业开始认识到“人”已经成为了企业发展的核心。合适的人才能够撬动资金资源、政府资源、客户资源,更能通过商业模式的再设计促进企业超常规发展。于是,唐骏式的人物成为企业争相追逐的对象。人力资源的地位空前高涨,由从属地位走向了驱动地位。随着人力资源在企业资源价值排序的变化,企业在人才的投入上也发生了深刻的变革,这便促使像万科、联想、复星等一系列企业走上了更加迅速的发展中。
领导风格及文化的导向
在强调绝对领导的中国企业中,领导者始终坚信“服从是最好的执行力”。面对下属的点头哈腰,作为领导感受到更多的是成就感。所以,在中国企业中一人得道、鸡犬升天的现象比比皆是,情感认同就取代了能力认同。
在这样的主流环境中,建立导师制需要两个必要条件:一是核心领导的领导方式。个人英雄式、命令式是导师制的天敌,核心领导向教练型领导力的转化水平,决定了导师制客观环境存在的程度。二是塑造“从成就事业到成就人”的组织文化转变。“导师制”的核心是一个三向关系,使企业、导师、徒弟三者有机结合起来,这种关系可以使员工能够分享经验和互相学习,使他们能够在一个更高的层次上思考。而使这一切得以实现的根本,在于企业是否拥有导师制赖以生存的、成就人的文化环境。
人力资源制度体系的支持
导师制是员工提升自己职业能力的一个新途径。员工可以通过公司包括导师制在内的各种有效资源提升自己的能力,加速自己的职业生涯发展。人力资源制度体系的完善程度,直接决定了导师制的执行程度与有效性。在高速成长的中小型企业中,往往组织制度的建设落后于企业经营的诉求。但这一时期,“发展才是硬道理”,制度随着发展的要求经常变化,人治明显高于法治。若在这个时期采取导师制,往往会产生师傅还未想明白,就开始指导徒弟,徒弟还没弄明白如何做,师傅又变卦了。再加上缺乏相应的职业生涯体系、培训体系、价值观引导的理念体系、绩效管理体系作为支撑,使导师制闲云野鹤一般飞得不着边际。
如果将以上三个问题处理好,企业建立导师制的基本性条件也就具备了。但在推行过程中,还应该采取逐步递进的方略。以下四个核心点,有助于企业导师制的成功落地。
明确期望,清晰定位
企业在建立导师制时,对导师制的期望各有不同,这也决定了对导师制实施结果的衡量评价和实施过程
中的资源投入。如果定位过高,实施过程中关注度不够、资源投入也不够,自然导致实施出现问题,各方均对结果不满意,认为无法或没必要再继续实施——很多企业的导师制就是这样夭折的。
在建立导师制之前,企业就要根据自身实际情况,对导师制有明确、客观的期望定位:
如果企业现阶段只是期望导师制促进员工之间的情感,企业文化融合,通过在业务交流中带来的感情交流与彼此信任,就可以更有效率地团结一心执行公司的战略,而不会因为互相推诿使工作效率打折扣。在企业建立导师制的初期,要从企业文化和制度导向入手,先不要与绩效挂钩,更不要谈及职业生涯的规划。
如果企业想通过导师制来达到迅速保留并发展员工的目的,就需要思考“如何建立完整的管理体系来运作导师制”。其中的关键问题在于,要建立导师与员工定期沟通机制,明确传导的核心内容,要将导师与员工的职业生涯联系起来,才能使导师制成为一套体系,在企业中起到人才队伍纲举目张的作用。
教练角色,明晰定位
  企业导师不是教师,他们不是在教授课程,而是与员工进行专业知识、专业技能的交流,助其提升。这是一种经验的分享与传承,而不是简单的知识传授。导师更多的是教练,引导、激发员工自身的潜力,帮助解决问题,树立信心,并在员工未涉足领域给予必要的建议。因此,导师的职责是交流和引导,不应该让导师制成为员工前进的“拐棍”。
  如何掌握导师的职责履行情况,可以通过导师是否有效地引导员工自主思考与分析情况、解决问题来考察。直接给予员工答案,甚至“有问必答”而没有进行适当的引导,都是导师不尽职的表现。影响导师胜任度的核心在于导师的心态,这种心态要求导师能够有着“成人达已”的智慧,有着“利万物而不争”的胸怀。
端正心态,自发成长
  如何引导员工正确处理和导师的关系,把握好尺度,对于导师制能否成功实施也是至关重要的。首先要引导员工明确自我定位:要学习遇到问题先自主、自动的解决,摈弃一出现问题就找导师帮忙、依赖导师的思想。其次,导师并非完人,更非无所不能的强者。这也是与导师互动的过程中,作为员工必须清楚的前提。因为这决定了当导师经历短暂失败、挫折的时候,员工应该如何面对。
杜绝空谈,机制归位
  首先,理清明确的目标。公司为什么要推行导师制,推行的重点目标是让员工学习技能,还是为公司培养接班人,为公司留住人才,还是让新人更快地融入环境。这些达成共识后,再以此为基础设计执行细节,通过这个过程让员工理解导师制。
  第二,培训、引导和鼓励员工明确目标。导师和员工对导师制会抱有不同的想法与期望,使大家的目标保持一致很重要。确保导师和员工清晰各自的角色定位,同时设定书面的、可以评估的正式目标。
  第三,提供资源。公司提供足够的支持与资源,使导师与员工都能持续保持实施热情。当导师不能解决员工的问题时,公司是否会有相应的机制,来保证员工得到来自其他导师、其他不同方面的引导与帮助?运行机制应该如何完善,才能帮助员工发挥更大的潜力?如何保障导师也在辅导中受益?如何形成双向关系的良性发展循环?这一系列问题都需要公司能够有步骤的加以解决。
第四,保持机制弹性。导师之所以愿意带员工,无外乎出于责任心、荣誉感及激励机制。前两者更多在于内因,而第三个方面却是组织上要给予保证的。在激励机制上,一方面,带出多少人,带成多少人与导师的职业空间、公司内的地位有何关联。当所带员工为企业创造效益时,导师是否应该也有相应比例的激励?相反,若是没有带出来人才,又应该给予什么样的惩罚措施?这些机制设置的好坏,将直接影响到导师制执行的程度。
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